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A menudo, veo emprendedores tomar un enfoque de desarrollo centrado en el producto.

Las discusiones suelen centrarse en torno a qué features desarrollar y cuáles no, y la comparación o benchmarking con otros competidores directos es extensiva.

Los equipos buscan, genuinamente, dar con un producto usable y valioso para sus usuarios.

En el proceso, incorporan buenas prácticas y metodologías para reducir el riesgo de implementación y comprender mejor las necesidades de los usuarios.

Entonces, ¿qué problema hay con esto?

Bueno, la cuestión está en el sesgo sobre la solución, que provoca que los equipos dejen de ver las otras partes de un negocio que influyen en sus sistemas de entrega y captura de valor.

Por más que seamos excelentes diseñando y desarrollando nuevos productos, hay una realidad por aceptar:

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El producto es solo una pieza de un tablero más grande.

Un producto opera sobre la base de un modelo de negocio.

Dicho esto, así cómo hay esfuerzos que se dedican al desarrollo de la solución, también deben haber esfuerzos dedicados a la definición y validación de clientes y necesidades, de fuentes de monetización, de canales de adquisición, de propuesta de valor y de otros componentes esenciales que definen a un negocio como un sistema de creación, entrega y captura de valor.

La atención exclusiva a una solución particular condiciona tus definiciones sobre el resto de las áreas estratégicas del negocio.

Por ejemplo, dejas de considerar múltiples fuentes de ingresos (quizás, más apropiados a tu negocio o cliente) para únicamente quedarte con la que haga sentido a tu solución.

La solución no debe ser el génesis de una idea de negocio, nunca.

Sino una consecuencia, una respuesta a una propuesta de valor previamente diseñada para servir a una necesidad correctamente identificada en un segmento de clientes real.

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El producto que diseñes y desarrolles debe, ante todo, servir a un negocio.

Para esto, puedes empezar con deconstruir tu idea inicial de negocio en un conjunto de supuestos clave por validar (entre ellos, la solución inicial).

Puedes utilizar herramientas como Business Model Canvas o su variante Lean Canvas para que el ejercicio sea colaborativo y altamente visual.

Luego, en el siguiente orden, debes dar definiciones iniciales acerca de lo qué crees cierto en tu idea:

1. Segmento de clientes: ¿a quién servirás?
2. Problema por resolver: ¿qué resolverás?
3. Propuesta de valor: ¿qué ofrecerás?
4. Solución: ¿cómo ofrecerás tu propuesta de valor?
5. Canales: ¿cómo llegarás a tus clientes?
6. Fuentes de ingresos: ¿cómo capturarás valor?
7. Estructura de costos: ¿qué esfuerzo supondrá operar el negocio?
8. Métricas clave: ¿cómo aprenderás acerca del rendimiento del negocio?
9. Ventaja injusta: ¿cómo te diferenciarás del resto de alternativas?

De esta forma, ya vas a darte una idea si, en el papel, tu idea tiene algún tipo de sentido.

Luego, tendrás que encontrar evidencia en el mercado que valide cada uno de estos supuestos clave que hacen a la estructura de tu negocio.

E, incluso cuándo ya estés desarrollando tu producto sobre la base de un modelo de negocio validado, no podrás dejar de considerarlo por completo.

Ya que, con el tiempo, la diversificación del producto a su vez desbloqueará nuevos clientes y casos de uso que pongan a prueba al modelo.

Por último, aquí van algunos consejos prácticos para operar mejor tu modelo:

• Centra las definiciones de tu modelo de negocio únicamente en lo qué es relevante HOY: al diseñar un modelo de negocio, es común dejarse llevar por la visión a largo plazo y tomar definiciones sobre áreas estratégicas que no son relevantes al contexto actual.
• Plantea distintas soluciones: un modelo de negocio puede servirse a partir de distintos tipos de productos y servicios. Pensar primero en una propuesta de valor te da mayor flexibilidad al momento de considerar distintas soluciones.
• Itera constantemente el modelo, al igual que tu producto: cada nuevo aprendizaje o hipótesis que es refutada o validada, posiblemente traiga cambios al producto y al modelo. No te olvides de realizar los ajustes necesarios.

Recuerda no caer en la trampa del sesgo en la solución.

Si bien diseñar y desarrollar un producto es una actividad de gran importancia, no es lo único a lo que un equipo se deba ocupar (ya sean founders de startups o líderes en verticales estratégicas de empresas grandes que impulsan nuevos proyectos).

No hay que ignorar que un producto es un componente de un sistema mucho más grande.

Un sistema que habilita la creación, entrega y captura de valor continuo, al negocio y clientes.

Tu modelo de negocio, es el producto.

¡Muchos éxitos!