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Por lo general, un Product Roadmap se trata de ampliar la experiencia de un usuario o cliente, en lugar de restringirla, ¿verdad?

Cuando hablamos de priorizar el desarrollo de un producto, entendemos que, entre un conjunto de nuevas iniciativas, debemos decidir cuál implementar primero.

Es decir, se trata siempre de saber qué agregar o sumar a continuación, nunca de restar.

Sin embargo, creo que eliminar o reducir el alcance de una feature que ya no aporta ningún valor también puede ser una opción totalmente válida.

Pero, en mi experiencia, esta práctica no suele ser tan evidente en muchos equipos de producto.

Vamos a sincerarnos: eliminar features no es lindo.

Probablemente, todo un equipo haya trabajado duro en ella y “nos da cosa” tirar todo ese trabajo por la borda al cabo de un tiempo.

Por eso, se tiende a preferir mantener lo que está (aunque no funcione) y mantener al equipo ocupado con nuevas cosas.

Se hace la vista gorda ante aquello que claramente no está generando resultados.

Es más, la reticencia a eliminar features lleva a buscar razones como:

• Eliminar una feature podría ser contraproducente para los usuarios que sí la utilizan.
• Eliminar una feature no suele generar resultados de impacto para el negocio.
• No siempre una feature poco utilizada es una feature mala.

Ahora bien, todo esto trae un problema central:

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La dificultad para reconocer que algo no va más nos aleja de un mindset basado en outcomes y, con ello, perdemos la capacidad de enfocar el producto en la dirección adecuada.

Un producto no es una pila de funcionalidades agrupadas una tras otra en sucesivas iteraciones.

Esto no hace más que sobrecomplicar una experiencia de uso con decenas de opciones redundantes que obstruyen los flujos críticos del usuario.

Existen múltiples razones por las cuales vas a querer optimizar tu producto reduciendo su alcance funcional en lugar de sumar nuevos desarrollos.

Por ejemplo:

📌 Una feature está generando una mala experiencia en los clientes y trae resultados negativos. Se vuelve un problema.

📌 Una feature cae en un territorio gris, donde no genera malos resultados, pero tampoco genera buenos. Se vuelve prescindible.

📌 Una feature no está siendo utilizada de la manera en la que fue concebida, por lo que hay que rediseñarla para ajustar su propósito.

📌 Una feature no tiene el nivel de uso esperado, pero genera buenos resultados en los usuarios que la descubren. Por lo tanto, hay que reubicarla para hacerla más evidente al resto de los usuarios.

A su vez, no solo se trata de evaluar cada feature en torno a su uso y resultados, sino también en función de sus costos.

Algunas simplemente generan costos elevados de mantenimiento que deben ser justificados con el valor que aportan.

Lo importante es comprender lo siguiente: el esfuerzo que invertimos en un producto no debe generar apego al mismo.

Nuestra obsesión debe estar en generar resultados, no en alimentar un museo de “viejas glorias” o “rarezas funcionales nunca antes vistas”.

Lo que no va, no va.

Y esto debe estar presente en cada mesa de priorización de iniciativas.

Puedes comenzar con algo simple como:

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Agrega a tu mindset de priorización dos dimensiones clave: ELIMINAR o REDUCIR.

En el libro de estrategia Blue Ocean Strategy, se introduce la matriz ERIC.

Esta matriz presenta 4 dimensiones de innovación en las que cada negocio puede apalancarse para crear una propuesta de valor distintiva:

• Eliminar: ¿Qué es lo que el cliente ya no estima y no debemos ofrecer más?
• Reducir: ¿Qué es aquello que el cliente obtiene más de lo que necesita?
• Crear: ¿Qué es lo que el cliente sí estima y deberíamos ofrecer?
• Incrementar: ¿Qué es aquello que el cliente obtiene menos de lo que necesita?

Comprender que la optimización de un producto no solo implica expandir sus funcionalidades sino también reducir su alcance abre un abanico de posibilidades para llevar la propuesta de valor al punto más óptimo para el negocio y el cliente/usuario.

A la larga, tendrás un producto mejor enfocado, donde todo lo que esté presente se habrá ganado su lugar en función de los resultados que genera.

Elimina aquello que no es importante para el usuario y que no aporta valor al negocio, y reduce aquello que sí aporta valor, pero en menor medida de lo que se está entregando.

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Eliminar features que no sirven más debe ser parte de un proceso metódico de optimización.

Por último, recomiendo sistematizar esta práctica dentro del proceso de optimización.

De forma regular, evalúa si hay algo que debas dejar de entregar y actúa en consecuencia.

Para ello, es importante decidir cuál es el curso de acción, ya que en ocasiones hay stakeholders que tienen un interés particular en la feature que intentas eliminar, lo que puede generar conflictos internos.

Puedes estructurar esta práctica a partir de algunos pasos clave:

1️⃣ Recolecta datos objetivos: La evidencia te ayudará a justificar tu decisión.

2️⃣ Evalúa el costo de mantenerla: En términos de deuda técnica y equipo a cargo.

3️⃣ Construye un punto de vista sólido: Releva los riesgos de mantener features sin valor y explica cómo liberarás recursos para iniciativas más valiosas.

4️⃣ Involucra a stakeholders y brinda visibilidad: Mantén una comunicación transparente.

5️⃣ Ejecuta una estrategia de deprecación: Anticipa a los usuarios del cambio, ofrece alternativas a quienes usaban la feature y monitorea los resultados post-deprecación.

Optimizar un producto no solo se trata de empujar un roadmap con nuevas iniciativas, sino también de reducir su scope.

Recuerda: priorizar requerimientos no solo significa agregar cosas, sino también restar.

Gracias por llegar hasta aquí.

¡Te deseo muchos éxitos!