‍

Al comienzo de todo nuevo proyecto, un negocio no es más que un conjunto de supuestos medianamente validados, según el caso.

Estos supuestos se reparten a lo largo de los distintos pilares que definen al negocio: definición de cliente, problema por resolver, solución, entre otros.

Representan una base endeble, sobre la cuál se deben buscar certezas para reducir el nivel de incertidumbre del nuevo negocio.

Por tal razón, una de las actividades más clave al pensar un nuevo producto implica la definición de su modelo de negocio.

Más precisamente, bajar la idea inicial que tenemos en un primer borrador de modelo que nos permita entender cómo todas las partes confluyen entre sí.

Luego, a medida que vayamos exponiendo el modelo al mercado, este tendrá ajustes en base al aprendizaje obtenido hasta alcanzar una versión más estable y validada.

Recuerda lo siguiente:

‍

Un modelo de negocio representa el ADN de cualquier empresa, es la matriz sobre la cuál un producto opera, sobre la cuál entrega y captura valor de sus clientes.

Para esta tarea, la herramienta Lean Canvas, una variante del popular Business Model Canvas orientada a negocios en fase inicial y startups**, permite de forma visual y sencilla, establecer cuales son los aspectos más importantes que conforman nuestro modelo de negocio.**

Un Lean Canvas está constituido por nueves áreas claves, que pueden ser organizadas en dos grandes categorías y representan los primeros aspectos a validar de nuestra idea.

Del lado derecho, tenemos la cuestión del mercado:

📌 Segmento de clientes.

📌 Ventaja injusta.

📌 Canales.

📌 Fuentes de ingresos.

Del lado izquierdo, tenemos la cuestión del producto:

📌 Problema.

📌 Solución.

📌 Métricas.

📌 Estructura de costos.

Por último, contamos con una novena sección entre producto y mercado, que justamente tiene como propósito conectarlos: la propuesta única de valor.

El Lean Canvas tiene un orden sugerido de ejecución (se visualiza en la imagen compartida al comienzo de la publicación), que vamos a seguir en esta guía.

Si más, a continuación desarrollaré cómo diseñar tu modelo de negocio con el Lean Canvas paso a paso.

¡Comencemos a definir el segmento de clientes!

‍

Paso 1: Definición del segmento de clientes y early adopters

En primer lugar, es necesario identificar quiénes van a ser los grupos de personas que van a contar con un especial interés en probar el producto.

La definición de los distintos segmentos se puede orientar a partir del uso de distintas variables de segmentación.

Por ejemplo, se pueden utilizar variables geográficas como ubicación, clima y densidad de población como también variables demográficas como edad, sexo, raza y religión.

Pero, al menos para productos digitales y startups, las variables psicográficas como personalidad, valores y estilo de vida y las conductuales como sensibilidad al precio, patrones de uso y consumo y expectativas, suelen ser mucho más precisas para agrupar nuestros potenciales clientes en segmentos.

La identificación de segmentos de clientes debe estar bien enfocada: no pensemos a tres años, ocupémonos de lo inmediato.

En cuánto a la cantidad de segmentos, algunos negocios pueden comenzar con un solo segmento bien definido, como puede ser el caso de una aplicación para meditar.

En este caso, podemos definir nuestro segmento de clientes como "personas ocupadas que desean incorporar hábitos saludables en su vida"

Por otro lado, en productos con modelos de negocio de intermediación, como un marketplace, tendremos de inicio al menos a dos segmentos bien diferenciados. Por ejemplo, en un ecommerce, contamos con los compradores (demanda) y los vendedores (oferta).

De todas formas, en este punto lo más importante es definir quiénes serán tus early adopters.

Un early adopter es aquella persona que vive el problema que deseas resolver con tanta intensidad que está dispuesto a ser de los primeros en emplear tu solución para poder alcanzar su resultado deseado.

Los early adopters también pueden definirse en torno a su conducta. Particularmente en tecnología, un early adopter es aquella persona que no tiene miedo de ser el primero, de pagar un costo superior al resto, del riesgo que supone apostar por algo nuevo y desconocido por la mayoría. Es un entusiasta e innovador.

Pero, a fines prácticos, el tipo de early adopter que uno va a desear captar al comienzo es aquella persona que necesita más que nadie probar una nueva alternativa porque tiene un problema muy grande por resolver o una motivación muy alta por alcanzar cierto resultado.

Para definir quién será tu early adopter, primero debemos identificar el segmento de clientes al que pertenece, ya qué es un subcojunto de esto. Veamos un ejemplo a continuación.

Para el segmento "personas ocupadas que desean incorporar hábitos saludables en su vida" podemos plantear como early adopters: "ejecutivos interesados por el mindfulness que desean meditar en su oficina para reducir el estrés de su jornada laboral".

En este caso, estamos creando una versión más enfocada y reducida de nuestro segmento de cliente inicial, representando un grupo de personas que necesita una solución ya mismo.

Con esta definición, establecemos su rol (ejecutivo), su interés (mindfulness), su necesidad (meditar), el lugar de la acción (oficina) y el propósito (disminuir estrés).

‍

Paso 2: Definición de las alternativas existentes y el problema a resolver

A partir de ahora, enfocarás el diseño del modelo de negocio en torno a tu early adopter definido, por lo qué este paso es de fundamental importancia para orientar todo el proceso.

Es momento de identificar cuál es el problema a resolver.

Pero antes, primero es necesario abrazar la siguiente realidad: los problemas existen a partir de la dificultad de tu early adopter en alcanzar el resultado que desea.

Según la metodología de jobs-to-be-done, las personas no usan productos porque sí.

Están principalmente interesadas en alcanzar cierto objetivos, en partir de un estado actual para llegar a un estado deseado. De lograr una "transformación" en el medio.

Las personas emplean productos para que puedan completar las tareas necesarias para llegar a ese objetivo.

Dicho lo anterior, es casi seguro que actualmente tus early adopters estén utilizando alguna alternativa o solución existente para alcanzar su resultado deseado.

La sección de "Problema" en Lean Canvas involucra dos sub-secciones al igual que la sección "Segmento de clientes".

Por un lado está un listado de los principales problemas que experimenta nuestro usuario, y por el otro, un listado de las alternativas existentes.

Antes de listar los distintos problemas, debemos primero identificar cuáles son las soluciones actuales que nuestros potenciales usuarios emplean.

Las alternativas existentes pueden ser competidores tanto directos como indirectos.

Por ejemplo, para una aplicación de meditación una escuela de Yoga podría ser una alternativa existente, cómo también una aplicación de mindfulness.

Se recomienda comenzar por aquí porque es justamente de las soluciones actuales donde surgen los problemas del usuario.

Estas alternativas quizás se encuentran en una situación donde:

📌 Ofrecer funcionalidades que sus usuarios no necesitan

📌 Ofrecen más de lo que necesitan

📌 Ofrecen menos de lo que necesitan

📌 No ofrecen lo que más necesitan.

Una vez identificadas las alternativas existentes y luego de reflexionar acerca de sus limitaciones actuales con respecto a la capacidad de satisfacer la demanda de sus usuarios, es momento de listar los problemas más importantes que vamos a buscar resolver para nuestros early adopters.

En este punto, es necesario mantener el foco y no crear una lista extensa de problemas. Se recomienda mantener el número de problemas en tres como máximo.

Para nuestro early adopter definido en el paso anterior (ejecutivos ocupados), un problema puede ser "No cuento un lugar tranquilo para practicar la meditación".

‍

Paso 3: Definición de la propuesta única de valor

Luego de identificar los problemas más relevantes a resolver, debemos pensar en nuestro propuesta única de valor (PUV).

La PUV básicamente representa la manera en la qué vamos a resolver el problema del usuario. La forma en la qué vamos a entregar valor.

Este paso es muy importante ya que los eary adopters se fíaran al comienzo de qué tan atractiva es nuestro propuesta de valor para decidir utilizar nuestro producto. Debe despertar interés.

Nuestro producto no es más que un medio para que el usuario alcance su fin, y debe entregar el valor necesario suficiente para alcanzar su objetivo.

La PUV no es un listado de funcionalidades, sino que debe estar conectada con los beneficios que promete nuestra solución. Debe por un lado ser considerada y realista con las capacidades de nuestro producto y oferta actual pero también relevante con el problema a resolver.

Es justamente el puente entre problema y solución.

La clave es encontrar un punto justo donde la PUV despierte interés pero no comunique algunos beneficios adicionales para así no inflar las expectativas y que luego la vara para superarlas quede más alta.

Esto se conoce en inglés como "underpromise, overdeliver".

Por último, hay muchas formas de crear una propuesta de valor. El Proposal Value Canvas es una herramienta muy popular, pero también se puede redactar como una oración para el Lean Canvas. En caso de adoptar esta última opción, la estructura que se suele seguir es: "Que haces + a quién + cómo + para qué".

La sección PUV en el Lean Canvas también cuenta con una sub-sección que refiere a alguna analogía de alto nivel para entender mejor el beneficio que trae nuestra idea. En el caso de una app de meditación que contenga playlists y musica tranquila, la analogía puede ser: "El Spotify para meditar".

‍

Paso 4: Definición de la solución

Recién en el cuarta sección del Lean Canvas (siguiendo su orden de armado sugerido) es el momento donde se explora la solución.

El objetivo detrás de esto es no sesgarnos al comienzo a pensar en la solución, para así llegar a este paso con nuestro early adopter ya identificado, al igual que los problemas que desea resolver para alcanzar su objetivo y nuestra propuesta de valor como respuesta.

Al igual que la sección "Problemas", es necesario poner el foco aquí y no plantear un listado inmenso de funcionalidades. Se deben identificar solo las features o servicios clave que aseguren los sistemas de entrega y captura de valor.

Estas features clave deben estar conectadas estrechamente con la propuesta única de valor y los problemas definidos anteriormente.

Para esta sección, es buena idea hacer un benchmark previo de soluciones existentes en el mercado y un pequeño ejercicio de brainstorming para relevar algunas ideas de potenciales soluciones al problema.

Estas ideas, en base a nuestro criterio, pueden ser categorizadas en un orden de importancia utilizando distintos análisis.

Uno muy popular es la matriz Impacto/Esfuerzo, que analiza funcionalidades según su de dificultad para implementar y valor esperado.

También, puedes utilizar el famoso criterio MoSCoW para establecer ideas en cuatro categorías:

📌 "MUST HAVE": son fundamentales, forman parte de la experiencia central

📌 "SHOULD HAVE": aportan gran valor, pero el producto puede entregar valor sin ellas

📌 "COULD HAVE": representan pequeñas mejoras, el impacto de no tenerlas es bajo.

📌 "WON'T HAVE": no se requieren ahora mismo.

Se recomienda no listar más de 5 features en esta sección, y qué las mismas estén orientadas en lo que podemos entregar al corto plazo.

Para una de app de meditación, una solución puede ser "Playlists customizadas para meditar".

‍

Paso 5: Definición de canales

El quinto paso en el diseño de nuestro modelo de negocio involucra la identificación de los canales.

Ahora bien... ¿qué tipo de canales?

El Lean Canvas por "canales" no se refiere a canales de distribución (lo cuál no sería descabellado de pensar para productos físicos o manufacturados) ni canales de comunicación con el cliente (como un chatbot por consultas).

En esta sección se debe pensar acerca de los canales de adquisición, y nuevamente, deben estar orientados en torno al early adopter que definimos.

Básicamente nos debemos preguntar: ¿dónde vamos a encontrar a nuestros primeros clientes?

Si nuestros early adopters son ejecutivos con deseo de tener un espacio de meditación en su apretada agenda, quizás sea buena idea buscarlos por redes profesionales como LinkedIn, a través de cursos y foros de mindfulness en el trabajo y comunidades de líderes empresariales y emprendedores.

No es necesario que estos canales sean escalables desde el primer momento.

Recuerda: estamos buscando el primer puñado de personas dispuestas a probar el producto para validar nuestras primeras hipótesis.

A medida que sumemos nuevos segmentos, los canales de adquisición se ampliarán.

‍

Paso 6: Definición de fuentes de ingresos

El sexto paso que debemos dar en el diseño de nuestro modelo de negocios ya involucra a la sección "Fuentes de ingresos".

Llegamos a una de las fases más "divertidas" del Lean Canvas, ¡la que representa las maneras en la que vamos a generar ingresos!

Pero no nos apresuremos por la emoción.

Al igual que el resto de secciones, como en un comienzo nuestros recursos son limitados y hacer foco es especialmente importante, no podemos esbozar una gran cantidad de vías de monetización para nuestro producto.

Las vías de monetización que listemos están orientadas a los early adopters.

Se pueden plantear distintas alternativas como fuente de ingresos, pero las que finalmente se listen dentro del modelo no deben ser más de dos.

Para poder hacer una análisis posterior de la viabilidad del modelo de negocio, es aconsejable en este momento que se establezca no solo el modelo de monetización (por ejemplo: comisión, publicidad, suscripción, compras) sino también el precio del mismo (que puede ser un precio fijo, un porcentaje, etc).

El valor de tu producto, especialmente si es un bien digital, debe estar apalancado principalmente por dos variables: el precio de las alternativas existentes y el valor percibido por el usuario.

Por ejemplo, para la app de meditación, podemos plantear una funcionalidad de pago que sea mentorías con expertos de mindfulness para usuarios suscriptos a un plan premium.

La membresía se ofrecería con renovación mensual a $9.99 o anual a $59.99.

Finalmente, es importante considerar la recurrencia de compra, ya que si el cliente utiliza el producto una vez al año y su precio es bajo, pueden existir problemas de viabilidad.

‍

Paso 7: Definición de la estructura de costos

Luego de definir las vías de monetización de nuestro negocio, debemos pensar en su contraparte menos "sexy": la estructura de costos.

Más allá de haber establecido cuánto valor vamos a captar de nuestros usuarios en el paso anterior, es necesario entender la estructura de costos inicial para poder formar una primer idea de los margenes operativos del negocio y su nivel de rentabilidad.

Por lo tanto, en esta sección vamos a identificar todas las fuentes de egresos de dinero, que será el necesario para poder nuestro negocio en ejecución y conseguir los primeros clientes.

Las fuentes que identifiquemos deben generar gastos de forma recurrente y ser propias al funcionamiento del negocio.

Por ejemplo, el pago de los impuestos es más bien una obligación legal más que un gasto operativo.

Otros gastos como el pago de un estudio de mercado, gastos de constitución de empresa y honorarios por asesoría financiera no son gastos recurrentes ni parte de la operación.

En este paso, podríamos mencionar costos de adquisición de clientes, salarios del equipo, licencias, equipamiento, oficina y gastos en insumos (en caso de existir producto físico).

‍

Paso 8: Definición de métricas clave

Llegando al final, la octava sección involucra a las "Métricas".

Identificar los indicadores principales en este punto es crucial para poder establecer criterios objetivos por los cuáles vamos a evaluar el rendimiento de nuestro negocio.

No es necesario que en este punto reinventas la rueda. Es buena práctica tomar otros modelos de negocio similares como referencia y buscar qué métricas utilizan como indicadores de éxito.

Por ejemplo, para Cabify, el tiempo de espera para encontrar un conductor es considerado una métrica clave ya que tiene influencia directa sobre la experiencia del usuario.

En esta sección querrás identificar métricas que sean realmente accionables y que permitan entender la salud del negocio, y qué, en caso de ser mejoradas, te brinden la certeza de que eso traerá consecuencias positivas.

Las conocidas "métricas vanidosas" (vanity metrics) no deben tener un lugar en el Lean Canvas.

Una métrica vanidosa es aquel indicador que se ve bien, por lo general son números grandes que siempre van para arriba (como cantidad de registros, sesiones iniciadas, páginas/pantallas vistas) y que tienen como objetivo impresionar (especialmente a la prensa).

El problema de las métricas vanidosas es que no sirven de nada al momento de optimizar nuestro producto.

La "cantidad de registros totales" no nos da ninguna pista acerca del nivel de satisfacción de nuestros clientes ni tampoco es un predictor de nuestro futuro nivel de ingresos.

Por eso, necesitas métricas accionables con las que puedas trabajar.

Para nuestra app de meditación, podemos establecer un conjunto de cinco métricas (máximo recomendado):

📌 Tasa de activación.

📌 Racha promedio de meditaciones.

📌 Cantidad de olvidos a la semana.

📌 Tasa de satisfacción.

📌 Tasa de conversión free-to-pay.

‍

Paso 9: Definición de ventaja injusta

¡Llegamos a la última sección del Lean Canvas!

Para completar el diseño de tu primer modelo de negocio a validar, debes pensar ahora acerca de cuál es tu "Ventaja injusta" (unfair advantage en inglés).

Tu ventaja injusta representa aquel aspecto de nuestro negocio qué es muy difícil de copiar por la competencia o replicar con precisión.

Una funcionalidad innovadora que provee gran valor e interés a nuevos usuarios lamentablemente no representa una ventaja injusta, ya que, por lo general, el aspecto tecnológico es fácil de copiar por los equipos de tus competidores.

La ventaja injusta debe representar una ventaja competitiva real, algo que nos distinga del resto y, en caso de que se quiera replicar, que represente un esfuerzo enorme.

Para entender su importancia, vamos con un caso de negocio real:

El formato de contenido por "historias" nació en Snapchat, y al poco tiempo Instagram replicó su funcionalidad en su app.

Como consecuencia, el principal diferencial y atractivo de Snapchat se vió eclipsado al estar ahora disponible en una red mucha más constituida como Instagram.

Pero cuando Instagram desarrolló sus "Reels", formato propio de Tik Tok, esta última apenas tuvo un impacto negativo.

¿Cuál fue la diferencia?

Resulta que Tik Tok ya había creado una comunidad con una identidad propia muy fuerte y una red de creadores de contenido seguidos por millones de usuarios. Y si bien la funcionalidad se puede copiar, una sensación de identidad y pertenencia a una vasta comunidad es extremadamente difícil.

Algunos ejemplos de ventaja injusta incluyen:

📌 Presencia de una comunidad

📌 Generación de contenido.

📌 Grandes efectos de escala.

📌 Reputación de marca.

📌 Información valiosa y expertise.

📌 Licencias o patentamientos exclusivos.

‍

En resumen…

¡Ya no queda ninguna sección por completar en el Lean Canvas!

Ahora tienes todos tus principales supuestos de negocio reflejados en la herramienta.

Recuerda lo siguiente: esta herramienta es un documento vivo que debe ser sometido a iteración constante.

Durante la fase temprana de todo negocio, el nivel de incertidumbre es muy alto y cada validación que hagamos en el mercado probablemente tenga repercusiones en la estructura de nuestro modelo.

Debes mantener la agilidad para poder adaptar cada aspecto del mismo en base al aprendizaje que vamos obteniendo de los primeros usuarios y clientes.

Rara vez, tu primer Lean Canvas sea el modelo de negocio definitivo de tu empresa.

Por qué debes estar constantemente revisando tus primeras definiciones y ajustando en consecuencia.

De esta manera, siempre te mantendrás relevante a los desafíos del contexto actual.

¡Te deseo muchos éxitos!

‍