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En 2012, a través de una serie de vídeos y artículos, Henrik Kniberg publicaba su “Spotify Model”: una extensa descripción sobre la metodología de trabajo que llevaban los equipos de producto en Spotify por ese entonces.

Entre distintos conceptos y procesos, se presentó una popular matriz que ubica a los equipos en cuatro categorías en función de dos variables clave: Alineamiento y Autonomía.

Las categorías son:

• Bajo alineamiento / baja autonomía: los equipos trabajan de forma rígida y desorganizados (el peor escenario).
• Bajo alineamiento / alta autonomía: los equipos tienen libertad para trabajar en lo que desean pero no están enfocados en el problema por resolver.
• Alto alineamiento / baja autonomía: equipos enfocados pero con poco espacio para innovar y tomar decisiones.
• Alto alineamiento / alta autonomía: para muchos equipos, el mejor escenario, donde los equipos están enfocados al mismo tiempo que gozan de libertad para encontrar la solución óptima.

El alineamiento y la autonomía son, en efecto, dos pilares que sostienen todo equipo de producto de alto rendimiento.

Si bien no necesariamente quiera decir que todos los equipos deben tener el mismo nivel de autonomía o alineamiento (hay que leer bien el contexto), sí que es una condición deseable en muchos equipos.

En esta publicación, voy a hablar específicamente sobre el poder de la autonomía, tanto para el rol del Product Manager como para el equipo de producto.

¡Allá vamos!

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Dar autonomía es, en parte, delegar: un acto de confianza en el equipo.

Pero, ¿confianza sobre qué exactamente?

Bueno, sobre varios aspectos, por ejemplo:

• Organizar y priorizar sus propias tareas.
• Identificar y validar soluciones ágilmente.
• Resolver bloqueos y dependencias.
• Aprender los errores y aplicar cambios.
• Tomar decisiones sin tener que escalarlas.
• Idear nuevos procesos y ceremonias.

La autonomía garantiza a los equipos un nivel de libertad sobre el día a día de su trabajo.

Esta libertad genera un clima de trabajo donde todos se sienten partícipes de lo que se está desarrollando como producto.

Esto se traslada a un mayor involucramiento y motivación, que hacen a la productividad.

Ahora bien, la autonomía no quiere decir que los equipos no tengan supervisión o estén “a la buena de Dios”.

Aquí viene el aspecto del alineamiento: los equipos de producto autónomos lo son con respecto al alcance de su trabajo, pero están fuertemente alineados con respecto a la estrategia global de la empresa.

La autonomía sin alineamiento lleva a que múltiples equipos estén buscando su propia solución como si estuvieran aislados cada uno en su isla.

Mínima sinergía e interconexión con los objetivos de otras áreas y del negocio.

Por tal razón, cuando se decide “sacrificar” un poco de autonomía, debe ser siempre con el objetivo de alinear mejor a los equipos en torno a la estrategia y mejores prácticas compartidas.

Ahora hablemos un poco sobre otro de los grandes males en los equipos de product: la falta de autonomía.

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Un equipo con baja autonomía avanza lento y depende demasiado de la dirección.

Y lo digo por experiencia propia.

Un Product Manager con baja autonomía es un iniciador de conversaciones, pero rara vez es quién toma la decisión final sobre la idea planteada.

Y muchas de estas decisiones que quiere tomar para el equipo, deben ser consensuadas antes con diversos stakeholders que se tienen que poner de acuerdo en interminables debates.

Esto afecta, lógicamente, a la velocidad del equipo al incrementar su dependencia con personas externas al equipo en sí.

Si esto, a su vez, se combina con la exigencia sobre deadlines arbitrarios de entrega y una ausencia de apoyo sobre el progreso que se viene haciendo, puede volverse muy problemático.

La falta de autonomía tiene efectos más profundos en el equipo de producto, más allá de su velocidad de desarrollo, como por ejemplo:

• Socava la motivación en el proyecto.
• Restringe la creatividad y nuevas perspectivas.
• Actitud reactiva en vez de proactiva.
• Dificultad de adaptación por cambios imprevistos.

Si bien no me gusta decir que la autonomía deba brindarse de igual manera a todos los equipos, ya que el contexto, experiencia y nivel de habilidades juegan un papel importante en esta definición, sí creo que un mínimo nivel de autonomía debe garantizarse a cada equipo.

De esta manera, se puede generar un clima de trabajo saludable y productivo.

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En resumen…

La autonomía es un componente clave que suele explicar parte del éxito de un equipo.

Habilita la auto-gestión de tareas, la creatividad en la búsqueda de nuevas soluciones, la capacidad de tomar decisiones rápidas, la habilidad para incorporar mejoras a su operación, entre otros beneficios.

¿El único requisito para esto? 👉🏼 Confiar en el equipo.

Y, si bien confiar es de aquellas palabras que son fáciles de escribir pero difíciles de llevar a cabo, es un acto necesario para que un equipo pueda garantizar mejores resultados.

De lo contrario, se corre el riesgo de trabajar bajo un ambiente restrictivo y poco motivador.

Espero que más equipos de producto puedan encontrar autonomía en su día a día.

¡Muchos éxitos!