‍

A comienzos de este año, durante una reunión con un cliente, recibí una devolución totalmente inesperada.

La diseñadora y desarrolladora del producto estaba presentando los últimos avances hasta que el cliente le pide regresar a unas pantallas.

“¿Esto ya está desarrollado? Pues me parece un poco cutre (feo)”, dijo el cliente.

El comentario cayó como un balde de agua fría. Seguimos los procesos y prácticas recomendadas y los diseños ya se encontraban validados por el mismo cliente. ¿Cómo puede ser que ahora nos diga esto? me pregunté.

Resulta que el cliente pensó durante meses que los diseños presentados anteriormente eran “bocetos” y no versiones finales de lo que se iba a implementar.

El problema no estaba en la falta de visibilidad, sino en una diferencia de expectativas acerca de la entrega final. Creímos que, como Product Manager, fui claro con la comunicación, pero efectivamente no fue así.

El comentario del cliente llevo a un acalorado e incomodo debate que se extendió por al menos 20 minutos.

Antes de finalizar la reunión, quedamos en que el cliente nos iba a compartir puntos de mejora concretos para ver qué podíamos optimizar sobre lo que desarrollamos.

Estaba desconcertado.

‍

No quería fallarle al cliente, pero como PM también debía defender el trabajo y los intereses de mi equipo.

Lo que siguió a la reunión fue un momento de decaimiento en la motivación del equipo.

Si bien el cliente dió su opinión con total sinceridad y bajo un tono constructivo, su mensaje no dejó de ser duro además de sorpresivo.

Es imposible que eso no haya movilizado a la persona que estuvo a cargo durante meses del diseño y desarrollo del producto.

El orgullo del trabajo que se veía haciendo ya no estaba más, y ahora era una extraña mezcla entre bronca y tristeza.

Veía una clara desmotivación por parte del equipo luego de este suceso, y en mi rol de Product Manager, necesitaba lidiar lo antes posible con la situación.

De lo contrario, no solo el clima de trabajo iba a quedar perjudicado sino que el proyecto entraría en riesgo de atraso lo que implicaba mayores costos para la agencia.

Para aliviar la situación, en primer lugar convoqué un espacio de análisis y reflexión de lo ocurrido entre el equipo interno.

En este espacio, cada uno compartió su perspectiva e impresiones sobre lo ocurrido. Comentaron acerca de lo que sentían, lo que pensaban, lo que creían y deseaban.

También el espacio sirvió como un momento de catarsis y autocrítica.

En mi caso personal, pedí disculpas al equipo por no haber podido prevenir esta situación, cómo también reconocí que pude haber sido un poco más duro con el cliente en defender los intereses de mi equipo.

A partir de este gran intercambio de reflexiones y perspectivas, fuimos más conscientes acerca de la situación.

Luego pasamos a un segundo punto que consistía en identificar donde estuvieron las fallas, para así elaborar una plan de acción para remediarlas.

Todos coincidimos que la comunicación e instancias de validación no fueron 100% claras para el cliente, por lo que decidimos trabajar en estos procesos para que no hayan nuevas confusiones.

Además, recuperamos la confianza y entendimos la importancia de posicionarnos como los verdaderos profesionales.

Si bien el diseño podría no estar alineado a lo que quería el cliente, el equipo era quién debía realizar las sugerencias de mejora y no viceversa. Por algo lo contrataron, después de todo.

Luego de todo este trabajo de reflexión, autocrítica y planificación, tuvimos la esperada segunda reunión con el cliente.

En esta reunión, el cliente nos compartió cada una de sus inquietudes y en algunos casos, propuso soluciones al equipo.

Lejos de ser complacientes y sin perder el profesionalismo por el cuál nos contrataron, como equipo escuchamos y analizamos atentamente cada una de las sugerencias, y le dimos una opinión sincera acerca de la viabilidad de implementación.

Justificamos las soluciones que no recomendabámos según nuestra experiencia, y apoyamos las que creíamos que podíamos implementar en el tiempo ya acordado, sin alterar el flujo de trabajo de gran manera.

Bajo esta nueva dinámica, el cliente entendió perfectamente la decisión de diseño que tomamos en algunas pantallas. Pudimos preservar en gran medida la idea original, en un marco de entendimiento y acuerdo mutuo.

Además, como Product Manager, le expliqué abiertamente al cliente acerqué de las mejoras que decidimos implementar en los procesos de validación a partir de lo sucedido en la reunión anterior.

Finalizó la nueva reunión llegando a buen puerto.

Al final, todo este evento me hizo entender lo siguiente:

‍

Durante el desarrollo, como PM comunica de forma específica y documenta todo. Dar algo por sentado conduce a la diferencia entre expectativas.

A partir de esta experiencia, aprendí a ser mucho más riguroso y cuidadoso en la forma que comunico. A no dar nada por sabido, incluso si parece obvio a primera vista. Como Product Manager, ser una máquina implacable de comunicación y documentación te puede salvar de estas situaciones más de una vez

Aprendí también acerca de la importancia de balancear los intereses del cliente frente a los del equipo. Luego de esa primer dura reunión, me mostré muy complaciente con el cliente y no defendí la postura de mi equipo como me hubiera gustado.

Y por último, comprendí de que todo es remediable siempre y cuando se garantice un espacio de reflexión, autocrítica y construcción de soluciones bien fundamentadas.

Porque justamente, en la siguiente reunión con el cliente, pudimos aclarar malos entendidos y seguir adelante con el proyecto sin grandes cambios.

Entender esto es importante, ya que habla de la complejidad de las soft skills en Product Management y lo esencial que son para poder llevar a cabo un desarrollo de producto ordenado y eficiente.

Entonces, si te encuentras en una situación similar, recuerda la importancia de alinearte en todos los aspectos del trabajo antes de comenzar con el proceso de desarrollo.

Expectativas alineadas = desarrollo ordenado.