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Hace un mes y medio, escribí acerca de lo peligrosa que puede ser la “calma absoluta” en equipos de trabajo.

La falsa idea de qué si no hay nada por preguntar o debatir, entonces hay perfecto entendimiento y todo marcha sobre ruedas.

Bueno, lo mismo aplica con el “acuerdo absoluto”.

Es decir, el escenario inverso, donde sí hay interacción continua del equipo, pero esta es totalmente complaciente y parece más bien una reunión de “team building” que otra cosa.

El desarrollo de un producto sale perjudicado enormemente por esta dinámica, debido a que se dejan de considerar distintos puntos de vista que exploren varias alternativas para un problema o solución. No hay fricción saludable, fuente de ideas efectivas.

El “acuerdo absoluto” puede originarse por causas como:

• Una cultura organizacional que fomenta el acuerdo común por sobre los desacuerdos productivos.
• Sesgo de groupthinking: los miembros del equipo esconden sus propios puntos de vista por miedo al rechazo, y buscan en cambio la aceptación de sus pares, incluso aunque eso implique ir en contra de sus propias opiniones.
• Una liderazgo pobre, que confunde el buen clima laboral con la ausencia de conflicto o fricciones debido al natural intercambio de puntos de vista distintos.

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La falta de tensión en el equipo no es algo bueno, sino malo: un erróneo sentido de cohesión y acuerdo puede socavar la productividad del equipo y los resultados de tu producto.

Por esta razón, creo importante que exista una “tensión saludable” en un equipo de producto.

La tensión saludable tiene que ver con un intercambio de opiniones distintas, donde cada integrante del equipo puede expresar libremente su propio punto de vista y velar por lo que realmente cree que puede ser la mejor solución al problema o situación que se debate.

No hay juicios de valor, sino una intensa pasión y genuino interés por compartir la convicción de uno con el resto del equipo.

Para que esto suceda, las personas deben estar dispuestas a recibir críticas constructivas sobre sus ideas, y no sentirlas como un ataque personal.

También no deben perder de vista el enfoque colaborativo que se le debe dar a estos debates. No es una competencia para ver quién gana.

Pero sí es cierto que la tensión saludable busca el mérito en las mejores ideas.

En ocasiones esto implica que la mejor idea salga de una construcción de varias ideas presentadas. En otros momentos, directamente solo una idea sea la elegida.

En un equipo de producto, este intercambio de opiniones y tensión suele venir de las áreas funcionales que intervienen en el proceso de desarrollo.

Para cierta decisión estratégica, UX vela por los intereses del usuario mientras que tecnología quizás se enfoque en la escalabilidad y rendimiento de una solución.

Negocio, a su vez, puede empujar sus propios objetivos que pueden estar desalineados con lo que el usuario o cliente quiera.

La tensión saludable no debe generar debates infinitos.

Para lograr esto, algo que ayuda bastante es tener a una persona asignada como el “decisor”, quién tendrá la responsabilidad de tomar la decisión final luego de haberse presentado los distintos argumentos.

Recuerda lo siguiente:

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La fricción en tu equipo, si es bien gestionada, lleva a un equipo más comprometido y apasionado con resolver problemas reales para el negocio y el cliente.

Si deseas fomentar la tensión saludable, debes trabajar sobre las causas que en primer lugar impidan que suceda. Es decir:

• Desarrolla una cultura organizacional fuerte, que fomente el intercambio de opiniones con respeto por encima de la complacencia y el acuerdo generalizado.
• Un liderazgo que presente espacios de debate, y juzgue a las ideas por su mérito en lugar de seguir un enfoque democrático donde todos o, la mayoría, gane por voto.
• Desarrollar mecanismos que eviten el groupthinking. Por ejemplo, expone explícitamente a cada integrante en desacuerdo para que defiendan su postura.

La tensión saludable puede ser muy productiva pero, sin embargo, hay un punto importante que vale la pena aclarar.

John Cutler en esta excelente publicación menciona que la tensión entre áreas por sí sola no genera ningún valor agregado al usuario o al cliente, durante el proceso de desarrollo de un producto.

En definitiva, sí nos sesgamos en lo que se espera de nuestros propios roles y objetivos, podríamos estar empujando intereses particulares al resto del equipo.

Esto lleva únicamente a una victoria personal, de la que rara vez se beneficia el negocio.

En una organización de producto, cada quién puede aportar distintos sombreros. Por ejemplo: “Product Designer, UX Researcher, Full-Stack Developer, Product Manager”.

Pero, más allá del nombre que llevemos, a fin de cuentas, todos somos “Product Developers”.

Todos creamos producto, y debemos velar por el negocio y sus clientes, más allá de las diferencias de perspectivas y los roles funcionales que ocupemos.

Es muy importante no perder esto de vista. Entonces:

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Ten presente que la tensión generada desde perspectivas meramente funcionales puede no aportar ningún valor real, sino más bien pequeñas victorias individuales que no le suman al cliente o al negocio.

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En fin, espero que hayas disfrutado la publicación.

Recuerda que ni la calma absoluta, ni el acuerdo indiscriminado o la tensión forzada te traerán las respuestas a los problemas que necesitas resolver en tu negocio.

Solo la fricción generada de forma genuina por el intercambio de puntos de vista distintos, que anteponen al cliente y al negocio por sobre intereses particulares o grupales, generará la cultura de producto que necesitas para aportar el máximo valor posible.

Es un camino que toma MUCHO tiempo, debido a qué en ocasiones esto impliqué ajustar la cultura organización, al propio liderazgo y/o desarrollar sistemas y procesos que fomenten a las personas a adoptar el comportamiento deseado.

Lo positivo es que seguro, al final, el esfuerzo invertido terminará valiendo la pena.

¡Muchos éxitos!